Linda Lemieux CP - FP
CNS801 RÔLE CONSEIL ET
CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
SOMA / SMART / Types de changement
Processus de gestion du changement
Nadia Rousseau: Modèle dynamique du changement
Processus de gestion d'un changement organisationnel
Modèles de planification du changement
Écueuils
Bareil: 7 Phases de préoccupations face au changement
Lectures: Tensions de rôles et SEP
Masse critique de supporters
Rogers: Courbe d'adoption des technologies et réactions face aux idées nouvelles
Collerette: Pilotage du changement (Les défis de la mise en oeuvre du changement)
Lectures: La Planification & Modèle d'accompagnement pour un leadership novateur (Lafortune)
→ Mobilisation
→ Climats l'organisation
→ Profils organisationnels
→ Lewin: Champ des forces
La PLANIFICATION & Actions Diagramme de Gantt
Lescarbeau: La Réalisation du changement
Rousseau: La mise en oeuvre
St-Vncent: Les valeurs essentielles
Coopération VS Collaboratiion
Équipes efficaces
Concept de Transition
(Louise SImon)
DÉMARCHE D'ACCOMPAGNEMENT POUR LES CONSEILLERS PÉDAGOGIQUES
CONTEXTE Éléments du contexte
significatifs (enjeux,
risques, opportunités)
POSTURES
D'ACCOMPAGNEMENT
DISPOSITIF :
Types
d'activités
de dévelop.
professionnel
INFORMATION SENSIBILISATION
Legendre (2005)
GROUPE DE CO-DÉVELOPPEMENT
Payette (2010)
FORMATION
Sparks et Loucks-Horsley (1987)
COMMUNAUTÉ
DE PRATIQUE (COP)
Wenger, McDermott et Snyder (2002)
ACCOMPAGNEMENT SANS FORMATION
Guertin (2013)
(CAP) COMMUNAUTÉ D'APPRENTISSAGE PROFESSIONNEL
Leclerc (2012)
FORMATION AVEC ACCOMPAGNEMENT
Guertin (2013)
RECHERCHE ACTION FORMATION ACCOMPAGNEMENT
Boyer (...)
TYPES
D'ACCOMPA-
GNEMENT :
RÔLES DE L'ACCOMPAGNATEUR
ÉTAPES DE BASE D'UN MODÈLE D'ACCOMPAGNEMENT
PLANIFICATION DE L'ACCOMPAGNEMENT
RÉALISATION DE L'ACCOMPAGNEMENT
ÉVALUATION DE L'ACCOMPAGNEMENT
Quelle différence y a-t-il entre ce qui était prévu et ce qui s'est réellement passé?
Quels sont les effets obtenus?
Quelles sont les preuves de ces effets (données)?
Qu'est-ce que je retiens de mon accompagnement?
Quelles sont les ressources que j'ai mobilisées?
Quelles ressources aurais-je dû mobilisées?
ALIGNEMENT PÉDAGOGIQUE
DONNÉES DE DÉPART POUR UN PROJET DE CHANGEMENT (milieu scolaire)
Type de changement;
DÉPEND D'OU IL VIENT :
→ TOP-DOWN
→ BOTTOM-UP
→ HYBRIDE (Comprends
4x dimensions :
Bidirectionnalité composée d'un pôle centralisé (le gouvernement) et d'un pôle décentralisé (les acteurs sur le terrain
Zone de pouvoir et de marchandage
Une évolution et une prise en compte du contexte
Les stratégies gouvernementales d'implantation associées
4x autres modèles de changement proposés par TILMAN et OUALI
1. Changement Sans Retour
Multiplication d'ilôts de changement = création de multiplication de projets autonomes. Le but : créer une culture de changement.
2. Transformations
Décisives Ciblées
Changement du fonctionnement général de l'école. Nécessite l'adhésion de tous ou au moins une grande majorité.
3. Remplacement Pur et Simple
Remplacement complet du modèle dans toutes les dimensions du dispositif. Il s'agit généralement d'une approche radicale ey globaleincitant une mise en application soudaine.
4. Contagion Compagnonnique
Transformation globale et progressive, comme un remplacement progressif des pratiques.
S. SUJET
Celui qui apprend
et se développe
O. OBJET
D'APPRENTISSAGE
La ressource, le savoir, la
compétence à développer
M. MILIEU
L'environnement ou se
déroule l'enseignement-
apprentissage
A. AGENT
Celui qui accompagne,
forme, éduque, enseigne.
S. SPÉCIFIQUE
Clair, simple à comprendre. et précis (qui, quoi, comment)
M. MESURABLE
Doit être quantifiable, avec des indicateurs de performance pour mesurer la progression (coût, qualité, quantité)
A. ATTEIGNABLE
Doit être ambitieux mais réalisable avec les ressources disponibles
R. RÉALISTE
Doit être pertient, justifié et aligné avec les objectifs généraux
T. TEMPS
Date limite, échéancier précis, faisabilité selon les ressources temporelles disponibles
L’apprentissage est tributaire de l’harmonisation de ces quatre composantes d’une situation pédagogique :
Cibler un objectif qui remplit ces conditions :
Changement de ...
1. Structure ?
2. Contenu ?
3. Processus ?
4. Produit ?
SEP - SENTIMENT D'EFFICACITÉ PERSONNEL
« Le sentiment d’efficacité personnelle (SEP), pour sa part, concerne les jugements et les croyances qu’entretient la personne à propos de ses compétences, de ses ressources et de ses capacités à réaliser une tâche attendue » (Duschesne et Gagnon, 2014)
Influencé par:
→ Expériences passées de la personne
→ Expériences d’une personne au statut semblable
→ Persuasion verbale
→ États physiologiques
CLARIFIER LE MANDAT
AVANT D'ÉLABORER UN PLAN D'ACTION OU DE CONVENIR D'UNE ENTENTE D'INTERVENTION, AVEZ-VOUS DES RÉPONSES AU REGARD DES QUESTIONS SUIVANTES ?
Dans ma posture de CP, je privilégie une évaluation continue et formative, permettant d’ajuster la démarche en cours de route.
- clarifier le mandat avant d’agir - mobiliser les acteurs
- analyser les besoins réels du milieu dans une démarche
- proposer des actions réalistes et efficaces collaborative
Comment évaluerez-vous votre efficacité en tant que CP ?
- Engagement de l’enseignant - Qualité des échanges
- Évolution des pratiques - Ajustements réalisés
- Suivi dans le temps - Observations en classe
- Diminution des comportements perturbateurs - SEP des enseignants
- Structure mise en place et efficace - Rétroaction de la direction
- Mise en place réelles des nouvelles pratiques
TENSION DES RÔLES
« La tension de rôles correspond au sentiment qu’éprouve un individu qui se trouve dans une situation où il lui est difficile, voire impossible, de répondre à toutes ces attentes de façon satisfaisante tant à ses yeux qu’aux yeux des personnes qui les formulent .»
(Katz et Kahn,1978 dans Brassard, A. et Royal, L., 2010).
Type de tension de rôle:
→ Surcharge
→ Conflits de rôle
→ Incapacité de remplir des rôles
→ L’ambiguïté des rôles
MISES EN SITUATION
Cas 1
« L'équipe de l'École Attaboy est proactive dans la recherche de solutions pour optimiser les ressources, rationaliser les processus et renforcer la qualité de l'enseignement. Cependant, malgré les efforts concertés, les résultats académiques des élèves ne montrent pas d'améliorations significatives. »
Le temps, l’équipe a-t-elle définit une durée pour voir s’il y a une progression réelle ?
Est-ce que l’objectif était SMART ? Quel est le but commun ?
Les indicateurs sont-ils clairs ?
Est-ce dans toutes les matières ?
Est-ce que l’équipe à une ligne directrice ?
L’équipe est-elle accompagnée ?
Y-a-t-il une harmonisation au regard de l’évaluation, quelles sont les ressources utilisées?
Les intentions pédagogiques misent en place sont-elles adéquates?
Quelles sont les réticences aux changements ?
Est-ce que les réels besoins des élèves sont répondus ? Comment pourrait-on y répondre de façon plus juste?
Est-ce que les indicateurs choisis permettent effectivement de mesurer ce que l’on veut ?
Est-ce que les données sont de qualité ? On peut les colliger sur une période un peu plus longue qu’une simple étape.
Garder en tête notre mission (la réussite des élèves)
Établir les priorités dans les actions
Répondre aux réels besoins des élèves, revoir l’analyse stratégique
Mesurer l’impact de ce qui est mis en place afin de réajuster les pratiques
Pousser plus loin les réflexions quant au pourquoi ça ne s’améliore pas
PROF. : Le problème est la culture de données : Données de base. Indicateurs.
Est-ce que ce qu’on fait fonctionne? Est-ce basé sur la recherche? Est-ce qu’on s’acharne sur une solution, action même si elle ne marche pas?
Cercle de Lecture ..... 1
1.
PROFESSION : CONSULTANT
Page 8 à 24
MODÈLE DYNAMIQUE DE CHANGEMENT ACCOMPAGNÉ EN CONTEXTE SCOLAIRE
POUR LE BIEN-ÊTRE ET LA RÉUSSITE DE TOUS
Page 111 à 127
LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL POUR LE BIEN-ÊTRE ET LA RÉUSSITE EN ÉDUCATION (2022)
CE QU'EN DIT LA RECHERCHE
Notions de base et Fondements du modèle
Le modèle dynamique
Le processus de gestion d'un changement organisationnel
Cercle de Lecture ..... 2
DÉCODER LES PRÉOCCUPATIONS ET LES RÉSISTANCES À L'ÉGARD DES CHANGEMENTS
COMPRENDRE LES TENSION DE RÔLES
MIEUX PRÉVENIR ET CONTRIBUER AU BIEN-ÊTRE
SEP EN TANT QUE FORMATEURS D'ADULTES
DES STRATÉGIES POUR LE DÉVELOPPEMENT
Les 7 PHASES de préoccupations et les différents groupes d'acteurs du milieu
Tensions des rôles
SEP en tant que formateur d'adultes
2.
Masse critique de supporters
Céline Bareil
Cercle de Lecture ..... 3
PROFESSION : CONSULTANT
LE PILOATGE DU CHANGEMENT
Page 193 à 213
MODÈLE D'ACCOMPAGNEMENT D'UN CHANGEMENT
Page 160 à 169
Étapes 5 :
La gestion du changement
Chapitre 2 & 4
Organisation de l'accompagnement
Page 40 à 46 + 70 à 81
La Planification
Pour un leadership novateur
Accompagnement
socio-constructiviste
Que doivent faire les gestionnaires
3.
Le concept de Mobilisation
•La mobilisation se rapporte au « fait d’inciter les employés à travailler ensemble en vue de réaliser un objectif commun ou un projet collectif. La mobilisation est d’abord et avant tout un phénomène collectif ». Ainsi, « la majorité des employés rassemblent toutes leurs énergies pour accomplir une œuvre collective, alors chacun de ces employés est mobilisé parce qu’il met ses énergies individuelles à la disposition d’une cause commune »
(Tremblay et Wils, 2005).
•Pour Alain Petit (2011), la mobilisation revêt une signification plus individuelle: « La mobilisation constitue la mesure de l’engagement émotif et du lien affectif d’un employé envers son organisation. L’employé mobilisé cherche à se dépasser et ses actions sont alignées sur les priorités et les besoins de l’organisation. Il démontre un réel désir d’évoluer, de performer et de s’engager ».
•« La mobilisation se définit comme un phénomène collectif où la majorité des personnes au travail est motivée, c’est-à-dire que chacune d’entre elles déploie son énergie pour une cause commune. Elle fait référence au cumul des motivations individuelles qui vont dans la même direction »
(Clément, Levasseur et Fortin, 2024).
Selon la matrice des cinq principaux profils organisationnels présentée dans les sources, les cinq profils types d'une organisation sont les suivants :
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Excellence : Ce profil correspond à une organisation ayant une performance très élevée et une capacité de réponse totalement adéquate.
-
Équilibre : Ce profil se situe à l'intersection d'une performance élevée et d'une capacité de réponse plutôt adéquate. Il peut également être atteint avec une performance très élevée si la capacité n'est que "plutôt adéquate", ou inversement.
-
Vulnérabilité : Une organisation est dans ce profil lorsque sa performance est moyenne et sa capacité de réponse est tout juste adéquate.
-
Inertie / tension : Ce profil est caractérisé par une performance faible et une capacité de réponse peu adéquate.
-
Crise : Il s'agit du profil le plus critique, où la performance est très faible et la capacité de réponse est jugée peu adéquate
Selon la théorie de Kurt Lewin, la conseillère pédagogique (CP) doit agir sur le « champ » pour déplacer l’équilibre. La recherche québécoise (notamment les travaux de Thérèse Bouffard sur l’auto-efficacité et de Claude Lessard sur la profession enseignante) montre que la résistance est souvent liée à un sentiment de perte de compétence.
10 Forces Restrictives (Obstacles au changement)
Ce sont les freins qui maintiennent le statu quo et génèrent de la tension.
-
Menace à l’identité d’expert : Les enseignants en FP ont souvent une forte fierté liée à leur expertise technique. Un nouveau programme (ex: passage massif au BIM/Revit) peut leur donner l’impression de redevenir des « débutants ».
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L’épuisement professionnel ou « fatigue de la réforme » : Le sentiment que le Ministère change les règles trop souvent sans que les résultats ne suivent.
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Le manque de temps institutionnel : La structure des conventions collectives en FP limite souvent le temps de concertation hors présence-élève pour une lecture approfondie du programme.
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L’asymétrie de la charge cognitive : Alors que certains travaillent déjà au processus, l'écart de rythme crée des tensions au sein de l'équipe (ceux qui avancent vs ceux qui « traînent »).
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Craintes liées à l'évaluation pour fins de sanction : La peur de commettre des erreurs administratives ou de léser les élèves avec de nouveaux critères d’évaluation complexes.
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Culture de l’autonomie « silo » : L’habitude de gérer sa classe de manière isolée, rendant la discussion sur une « vision commune » intrusive.
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Inconfort face aux nouveaux savoirs : Le passage de méthodes traditionnelles à de nouvelles normes techniques non maîtrisées crée une insécurité psychologique.
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La nonchalance comme mécanisme de défense : Ce n’est pas toujours du désintérêt, mais une protection contre l'anxiété de ne pas être à la hauteur du changement.
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Conflits interpersonnels (Adultes à caractères forts) : La lutte pour le leadership au sein de l’équipe peutsaboter les décisions pédagogiques.
10. Scepticisme face à l'utilité pédagogique : Le sentiment que « l'ancien programme fonctionnait très bien pour le marché du travail » et que le nouveau est trop théorique.
10 Forces Motrices (Leviers de changement)
Ce sont les pressions positives que la CP peut amplifier pour favoriser le mouvement.
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Résonance avec la réalité du marché : Si le nouveau programme reflète mieux les besoins actuels de l’industrie (ex: BIM, développement durable), l'enseignant y voit une valeur ajoutée pour l’élève.
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Le leadership pédagogique distribué : Utiliser les enseignants déjà actifs cognitivement comme « champions » ou mentors pour leurs pairs (pression des pairs positive).
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Désir de réussite des élèves : C’est le levier le plus puissant en éducation. Démontrer que le nouveau programme facilitera l'insertion professionnelle des étudiants.
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Accès à de nouvelles ressources : L'arrivée d'un programme s'accompagne souvent de budgets pour de nouveaux équipements ou logiciels, ce qui est très motivant en FP.
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Besoin de compétence (Sentiment d'auto-efficacité) : Offrir des formations ciblées sur les nouveaux savoirs permet de transformer la peur en sentiment de maîtrise.
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Clarification du rôle de la CP : Une CP perçue comme un soutien (facilitatrice) et non comme une superviseure réduit la méfiance.
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Soutien de la direction : Une direction qui libère du temps et reconnaît officiellement les efforts de l'équipe valide l'importance du projet.
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Le potentiel de collaboration (CAP/PLC) : Créer une Communauté d'Apprentissage Professionnelle où les enseignants se sentent moins seuls face à la complexité du programme.
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Simplification administrative : Si le nouveau programme permet d'épurer des évaluations lourdes ou redondantes, c'est un gain immédiat pour l'équipe.
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Curiosité intellectuelle : Chez les enseignants ouverts au changement, le plaisir d'apprendre de nouvelles méthodes de travail est un moteur intrinsèque fort.
Selon Lewin, pour que le changement soit durable, la CP ne doit pas simplement « pousser » sur les forces motrices (ce qui augmenterait la tension et la résistance). Elle doit prioritairement diminuer les forces restrictives.
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Stratégie 1 (Décristalliser) : Pour contrer la "nonchalance" et la "menace à l'identité", la CP doit créer un espace sécuritaire où l'on admet ne pas tout savoir.
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Stratégie 2 (Déplacer) : Miser sur les "champions" de l'équipe pour influencer les "caractères forts" par la démonstration concrète plutôt que par l'autorité.
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Stratégie 3 (Recristalliser) : Une fois les premiers essais réalisés, il est crucial de stabiliser les acquis par des guides de correction communs pour rassurer tout le monde sur l'évaluation.
PROFILS ROGERS
On ne parle plus seulement de pédagogie, mais de gestion de groupe et de dynamique de pouvoir. Dans certaine équipe, ce "champ de forces" est électrisé par des enjeux d'ego et des visions divergentes de la rigueur professionnelle.
Pour la CP, la stratégie ne doit plus être globale, mais segmentée. Voici des pistes d'action concrètes basées sur les données probantes en accompagnement du changement et sur la psychologie organisationnelle :
PLANIFIER
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« Planifier consiste à prévoir les opérations de manière qu’elles se déroulent dans les meilleures conditions. La planification est d’abord une œuvre de création ». ( Lescarbeau, Payette, St-Arnaud, 2003, p. 159)
LA PLANIFICATION
-
À l’étape de la planification, on aura besoin des priorités d’actions établies.
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Chaque priorité d’action correspond à un but à atteindre.
-
Chacun des buts de rattache à un certain nombre de résultats observables et vérifiables.
-
Ce sont ces derniers qui permettront de juger au terme de l’intervention, si la priorité a été réalisée.
2 ÉTAPES DE PLANIFICATION
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Faire une ébauche de plan d’action
-
Le présenter à la personne qui a fait la demande pour le changement pour le mettre au point avec elle.
ACTIONS À FAIRE QUAND ON CRÉE UN PLAN D’ACTION
2. L'IDENTIFICATION DES RESSOURCES
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CARTOGRAPHIER LES ACTEURS : Créer une carte des acteurs pour identifier ceux nécessaires à chaque étape
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L'INVENTAIRE DES RESSOURCES NÉCESSAIRES: Pour chaque objectif, déterminez les besoins en ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles
L'ORGANISATION (SÉQUENÇAGE & TEMPS)
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SÉQUENCER LES ACTIONS : Distinguer les actions consécutives des actions en concomitance (simnultané) pour optimiser le flux de travail.
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MAITRISER LE FACTEUR TEMPS: Établir un échéancier précis en spécifiant une date de début et une durée pour chaque action. Utiliser un outil identifiant les responsables. (GANTT)
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DÉTERMINER LES RESSOURCES NÉCESSAIRES: Déterminer pour chaque activité/action, les ressources humaines, matérielles, financière et informationnelles nécessaires.
LE SUIVI ET L'AJUSTEMENT
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MÉCANISMES DE COORDINATION ET MONITORING Identifier des mécanismes de coordination, de supervision et de monitoring pour garder le contrôle sur l'avancement.
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PRÉVOIR DES MOMENTS D'AJUSTEMENTS : Il est important d’intégrer au plan des pauses pour évaluer les résultats de chaque priorité d’action afin de pouvoir s’ajuster et corriger le tir s'il y a lieu.
LA VALIDATION FINALE
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PRÉSENTATION AUX DEMANDEURS : Soumettre l'ébauche du plan aux demandeurs pour une mise au point final.
-
VALIDATION & ACCORD : la validation finale assure que le plan d'action répond parfaitement aux attentes initiales.
Cercle de Lecture ..... 4
PROFESSION : CONSULTANT
Chapitre 8
Page 173 à 187
Page
155 à 179
POUR LE BIEN-ÊTRE ET LA RÉUSSITE DE TOUS
MODÈLE DYNAMIQUE DE CHANGEMENT ACCOMPAGNÉ EN CONTEXTE SCOLAIRE
La réalisation
La réalisation du changement
CE QU'EN DIT LA RECHERCHE
LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL POUR LE BIEN-ÊTRE ET LA RÉUSSITE EN ÉDUCATION (2022)
Chapitre 7
4.
LES DIMENSIONS QUI CONDITIONNENT LE TRAVAIL D'ÉQUIPE
CONCEPT DE TRANSITION
TROIS ÉTAPES:
1. Départ
2. Traversée
3. Arrivée
1. Un degré de
fatigue élevé
2. Un état de
confusion
inhabituel
3. Un sentiment
d'incompétence
plus ou moins
prononcé
CONSÉQUENCES :