CNS801 RÔLE CONSEIL ET

CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

AUTO-ÉVALUATION

DE L'AGIR COMPÉTENT

DÉFINITION DU CHANGEMENT

CARACTÉRISTIQUE DE L'ACCOMPAGNEMENT : VISER L'AUTONOMIE

L'art du Questionnement & Taxonomie de Bloom

Taxonomie de Bloom

DÉMARCHE D'ACCOMPAGNEMENT POUR LES CONSEILLERS PÉDAGOGIQUES

CONTEXTE Éléments du contexte

significatifs (enjeux,

risques, opportunités)

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POSTURES

D'ACCOMPAGNEMENT

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DISPOSITIF :

Types

d'activités

de dévelop.

professionnel

INFORMATION SENSIBILISATION

Legendre (2005)

GROUPE DE CO-DÉVELOPPEMENT

Payette (2010)

FORMATION

Sparks et Loucks-Horsley (1987)

COMMUNAUTÉ

DE PRATIQUE (COP)

Wenger, McDermott et Snyder (2002)

ACCOMPAGNEMENT SANS FORMATION

Guertin (2013)

(CAP) COMMUNAUTÉ D'APPRENTISSAGE PROFESSIONNEL

Leclerc (2012)

FORMATION AVEC ACCOMPAGNEMENT

Guertin (2013)

RECHERCHE ACTION FORMATION ACCOMPAGNEMENT

Boyer (...)

TYPES

D'ACCOMPA-

GNEMENT :

RÔLES DE L'ACCOMPAGNATEUR

ÉTAPES DE BASE D'UN MODÈLE D'ACCOMPAGNEMENT

PLANIFICATION DE L'ACCOMPAGNEMENT

Edit

RÉALISATION DE L'ACCOMPAGNEMENT

User

ÉVALUATION DE L'ACCOMPAGNEMENT

Quelle différence y a-t-il entre ce qui était prévu et ce qui s'est réellement passé?

Quels sont les effets obtenus?

Quelles sont les preuves de ces effets (données)?

Qu'est-ce que je retiens de mon accompagnement?

Quelles sont les ressources que j'ai mobilisées?

Quelles ressources aurais-je dû mobilisées?

ALIGNEMENT PÉDAGOGIQUE

DONNÉES DE DÉPART POUR UN PROJET DE CHANGEMENT (milieu scolaire)

Type de changement;

DÉPEND D'OU IL VIENT :

→ TOP-DOWN

→ BOTTOM-UP

→ HYBRIDE (Comprends

4x dimensions :

Bidirectionnalité composée d'un pôle centralisé (le gouvernement) et d'un pôle décentralisé (les acteurs sur le terrain

Zone de pouvoir et de marchandage

Une évolution et une prise en compte du contexte

Les stratégies gouvernementales d'implantation associées

4x autres modèles de changement proposés par TILMAN et OUALI

1. Changement Sans Retour

Multiplication d'ilôts de changement = création de multiplication de projets autonomes. Le but : créer une culture de changement.

2. Transformations

Décisives Ciblées

Changement du fonctionnement général de l'école. Nécessite l'adhésion de tous ou au moins une grande majorité.

3. Remplacement Pur et Simple

Remplacement complet du modèle dans toutes les dimensions du dispositif. Il s'agit généralement d'une approche radicale ey globaleincitant une mise en application soudaine.

4. Contagion Compagnonnique

Transformation globale et progressive, comme un remplacement progressif des pratiques.

S. SUJET

Celui qui apprend

et se développe

O. OBJET

D'APPRENTISSAGE

La ressource, le savoir, la

compétence à développer

M. MILIEU

L'environnement ou se

déroule l'enseignement-

apprentissage

A. AGENT

Celui qui accompagne,

forme, éduque, enseigne.

S. SPÉCIFIQUE

Clair, simple à comprendre. et précis (qui, quoi, comment)

M. MESURABLE

Doit être quantifiable, avec des indicateurs de performance pour mesurer la progression (coût, qualité, quantité)

A. ATTEIGNABLE

Doit être ambitieux mais réalisable avec les ressources disponibles

R. RÉALISTE

Doit être pertient, justifié et aligné avec les objectifs généraux

T. TEMPS

Date limite, échéancier précis, faisabilité selon les ressources temporelles disponibles

L’apprentissage est tributaire de l’harmonisation de ces quatre composantes d’une situation pédagogique :

Cibler un objectif qui remplit ces conditions :

Changement de ...

1. Structure ?

2. Contenu ?

3. Processus ?

4. Produit ?

CONSIGNATION DES DONNÉES [PROJET DE CHANGEMENT milieu scolaire]

LA COOPÉRATION

SEP - SENTIMENT D'EFFICACITÉ PERSONNEL

« Le sentiment d’efficacité personnelle (SEP), pour sa part, concerne les jugements et les croyances qu’entretient la personne à propos de ses compétences, de ses ressources et de ses capacités à réaliser une tâche attendue » (Duschesne et Gagnon, 2014)

Influencé par:

→ Expériences passées de la personne

→ Expériences d’une personne au statut semblable

→ Persuasion verbale

→ États physiologiques

TENSION DES RÔLES

« La tension de rôles correspond au sentiment qu’éprouve un individu qui se trouve dans une situation où il lui est difficile, voire impossible, de répondre à toutes ces attentes de façon satisfaisante tant à ses yeux qu’aux yeux des personnes qui les formulent .»

(Katz et Kahn,1978 dans Brassard, A. et Royal, L., 2010).

Type de tension de rôle:

→ Surcharge

→ Conflits de rôle

→ Incapacité de remplir des rôles

→ L’ambiguïté des rôles

CLARIFIER LE MANDAT

MISES EN SITUATION

Cas 1

« L'équipe de l'École Attaboy est proactive dans la recherche de solutions pour optimiser les ressources, rationaliser les processus et renforcer la qualité de l'enseignement. Cependant, malgré les efforts concertés, les résultats académiques des élèves ne montrent pas d'améliorations significatives. »

Le temps, l’équipe a-t-elle définit une durée pour voir s’il y a une progression réelle ?

Est-ce que l’objectif était SMART ? Quel est le but commun ?

Les indicateurs sont-ils clairs ?

Est-ce dans toutes les matières ?

Est-ce que l’équipe à une ligne directrice ?

L’équipe est-elle accompagnée ?

Y-a-t-il une harmonisation au regard de l’évaluation, quelles sont les ressources utilisées?

Les intentions pédagogiques misent en place sont-elles adéquates?

Quelles sont les réticences aux changements ?

Est-ce que les réels besoins des élèves sont répondus ? Comment pourrait-on y répondre de façon plus juste?

Est-ce que les indicateurs choisis permettent effectivement de mesurer ce que l’on veut ?

Est-ce que les données sont de qualité ? On peut les colliger sur une période un peu plus longue qu’une simple étape.

Garder en tête notre mission (la réussite des élèves)

Établir les priorités dans les actions

Répondre aux réels besoins des élèves, revoir l’analyse stratégique

Mesurer l’impact de ce qui est mis en place afin de réajuster les pratiques

Pousser plus loin les réflexions quant au pourquoi ça ne s’améliore pas

PROF. : Le problème est la culture de données : Données de base. Indicateurs.

Est-ce que ce qu’on fait fonctionne? Est-ce basé sur la recherche? Est-ce qu’on s’acharne sur une solution, action même si elle ne marche pas?

Cas 3

L’école Aweilledont reçoit chaque année énormément d’élèves à besoins particuliers. Beaucoup de mesures sont mises en place pour aider les élèves: suivi orthopédagogique, portables, classes flexibles, activités parascolaires, etc. L’ensemble de l’équipe reçoit annuellement un grand nombre de formations afin de pouvoir répondre aux besoins des élèves: formation TSA, rétroaction, RAI, etc. Les élèves se sentent bien à l’école et le taux de réussite est relativement très bon. Depuis septembre, l’équipe observe qu’il y a une augmentation de la clientèle et que les cas sont plus lourds.

Y a-t-il vraiment un problème, finalement?

Effectuer une analyse exhaustive de la clientèle pour identifier si effectivement il y a plus de cas lourds (analyser % de cotes ?)
C’est quoi les besoins de l’équipe face à cette augmentation ? (Que veut-on changer ? Quelle est la situation désirée ?)
Est-ce pertinent d’amorcer un changement à ce moment-ci ?
Peut-être que le seul changement nécessaire est de monitorer de manière plus assidue

Aller chercher des données pour mieux analyser les besoins et les ressources nécessaires.

Trouver des indicateurs pour suivre la situation de près.

Collaborer avec l’équipe qui semble déjà mobilisée.

Nommer les besoins afin qu’il y ait une priorisation.

Avoir une discussion sur les stratégies qui fonctionnent bien afin de poursuivre.

Faire des bilans pour conscientiser les membres du personnel aux réussites.

Il serait pertinent de situer chaque élève dans le modèle RAI. Ainsi, un portrait global de chaque classe puis un portrait de l’école serait effectué.

Est-ce que les formations sont complémentaires puis réinvestis ? Les enseignants sont-ils satisfaits ? Quels sont leurs besoins ?

Y-a-t-il un changement de la clientèle ? (nouveaux quartiers, surplus d’élèves de d’autres écoles ...)

Qu’est-ce qui est mis en place ? Qu’est-ce qui fonctionne déjà ou qui ne fonctionne plus ?

PROF. : dire : c’est pas une belle cohorte… Perceptions plutôt que la réalité?

CULTURE DE DONNÉES : Récolter des données plutôt que de sauter à des conclusions trop hâtives. Travailler un peu plus avec la RAI avec des cas un peu plus lourds… RAI : Modèle d’intervention à 3 niveaux.

Cas 2

L’équipe du Centre Tiguidou a mis en place les nouveaux programmes du Ministère depuis 3 ans. L’équipe enseignante utilise maintenant le nouveau matériel. Toutefois, elle se plaint que celui-ci n’est pas pareil à l’examen et qu’il y a trop de textes. De plus, l’équipe dit que les examens sont difficiles et le programme inadapté. La preuve: les élèves sont incapables de réussir.

Regarder ce qui est difficile concrètement pour les élèves (analyse, cerner l’enjeu); Cerner les besoins réels.

Vérifier si la préparation à l’implantation a bien été faite ou si la mise en œuvre a été bien accompagnée

La situation actuelle versus la situation désirée.

Ce changement a été imposé, mais on ne sait pas si les pratiques ont été changées.

Dans une démarche non linéaire, il serait bien de revenir en arrière pour mieux comprendre la situation. Bilan de la disposition au changement

Trouver du sens au changement pour amener un meilleur engagement.

L’enseignement est-il adapté au nouveau matériel ? Pourrait-on adapter son matériel actuel si le nouveau matériel ne semble pas convenir à l’enseignement d’une notion?

Les enseignants ont-ils été formé en lien avec le nouveau programme ?

Les examens ont-ils été arrimé avec le nouveau programme ?
Questionnements : identifier plus précisément ce qui est ‘’difficile’’ dans les examens et pourquoi l’équipe trouve le programme inadapté.

PROF. : Implantation d’un nouveau programme fonctionne mieux avec un plan de formation… Formations sont disponibles, mais pas obligatoires… Trop peu choisissent de la suivre.

Ce n’est jamais les élèves le problème (se protéger pour éviter de changer les choses), c’est la façon de présenter aux élèves qui doit être modifiée, améliorée. Les pratiques doivent être mises à jour.

Qu’est-ce qu’on fait? 1. On travaille sur les résistances. Choisir de nouvelles pratiques de petits pas. Est-ce qu’il y a eu suffisamment de monitorage. Y a-t-il eu une transition quelconque (Dégel). Les gens restent en résistance longtemps. L’IDENTIFICATION DES DÉFIS. Est-ce vraiment le matériel le problème. Si oui, on adapte le matériel. Adapter le matériel en lien avec l’évaluation.